Newsレター

　　　　　　　　　　　

急速なグローバル化やAIなどのテクノロジーの登場により、ビジネス環境も大きく変わりつつあります。ましてやWithコロナの時代には、テレワーク等の機会が増え、対面でのコミュケーションが更に減ってきた訳です。仕事に対する価値観やコミュケーションの手段も大きく変わり、これまでのマネジメント手法が通用しなくなってきました。

私が思うに、部下の成長によって『トップダウン』と『ボトムアップ』のマネジメント方法も状況に応じて、相手のタイプによって使い分けていかないといけないと思っています。まだ未熟な状態(部下の成長)であれば、『トップダウン』も必要ですが、部下の成長度も増してくれば、『トップダウン』のウエイトを小さくし、『ボトムアップ』に移行していかなければ部下も成長していけません。そして、部下自身も遣り甲斐を感じ得ません。やはり、部下に『遣り甲斐』を感じてもらえる状態であることが、成長の一番のポイントではないかと思います。

それでは、『遣り甲斐』を感じられるようにするためには、どうすればよいのか??

それは、『自分で考えて自分でやってみる。それが、結果的に良い結果につながり、それを周りから承認された時』です。確かに、私自身も、部下であった時代に上記のような経緯があると、とても遣り甲斐を感じました。

つまり、時代が変わっても人間の心は同じであるのです。

話しを戻しまして、それでは、部下の意識を向上させていくためには、どうしたらよいのか?!

そこには、第一歩として、『週に10分の対話』が大切であるという記事がありましたので、これよりご紹介をしたいと思います。

まずは、上司は部下とどれだけ『対話』ができているかということですが、日本も含めた他国の上司部下との関係のグラフを見てみましょう。

すると・・・他国と比較すると日本の上司は、『話し合って』いるつもりが、『上司の方が長く』しゃべっているようです。確かに、私の知っている企業でもよく面談を実施しますが、部下と向き合って　対話しているつもりが、上司が一方的に話している場面をよく目にします。

次に、上司部下との関係度による良好度を他国と比較してみると・・・・日本は最下位です!

このグラフを見て、とにかく驚きました。これでは、組織内の情報の共有化ができなくなり、結果的に

組織の一体感はなくなり、最大限の成果や業績につながりにくくなるのは当たり前となるでしょう。

それでは、上記のグラフを見てみると、『部下の話す量が少ない』という赤色の折れ線グラフでは、組織活性度のすべての項目で、『話す量が多い』紺色の折れ線グラフより全般的に下回っています。ここで言えることは、『部下と話す量が増える』ことで、部下の考える機会が多くなるということ、そして、これにより『対話』が起きやすくなり、部下との良好な関係づくりと自ら考えて行動しようという意識の向上につながることが言えます。

弊社にも部下がおりますが、できれば『遣り甲斐のある仕事』になるようにいつも考えております。しかし、そのようなキレイごとだけでは済まない出来事も沢山あり、また、理屈どおりにならない現実も感じておりますが、しかし、そうは言っても自らを戒め、自らを改善しながら部下にどのようなことをしたら『遣り甲斐をもって働ける』か、そのために私は何をする必要があるのかを日々真剣に考えています。そのような意味でも、『週に10分からの対話』が第一歩となるよう私自身も実践してみたいと思います。皆さんも試してみませんか。　　須山より

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(1)心理的安全性とは?

　　　最近、耳にするようになった「心理的安全性」という言葉。ご存じですか?

  「心理的安全性」とは、組織やチームの中で、誰でも気兼ねなく発言できるかどうかを表す概念です。他の

メンバーに意見を言っても拒絶されることがなく、たとえ自分が失敗してしまった場合でも安心して共有できる状態が、心理的安全性の高い状態だと言えるのです。

　一方で、「トラブルが起きているけど、上司の反応が怖くて言い出せない」「新しい業務をよく理解できていないものの、恥ずかしくて同僚に質問できない」などという環境は、心理的安全性が低いと考えられます。

心理的安全性の低さは、問題の発見を遅らせたり、生産性を低下させたりと、組織やチームに好ましくない影響をもたらす可能性があるのです。

(2)「こういうこと、あるある!!」

こうしてみると、「心理的安全性」の低い状態というのは、色々な職場でも目にすることが多いと思います。

　 例えば、新人が独り立ちする前に、目の前の業務で不安なことができたので、上司に聞いてみようとするが、「何で、そんなことで呼ぶんだ。自分で考えてみろ」と叱られたという経験。そこで、その新人は、自分で

何とかするしかなく、その場は何とかした訳ですが結果的に、上司から「違うじゃないか!」とダメ出しをもらう。

そこから畳みかけるように、「勝手に自己判断でやるなよ!!」と声を荒げて言われたとします。こんな環境が

続くと、その新人は退職していきます。

上記図1は、縦軸の心理的安全性、横軸の成果獲得へのプレッシャーを指標にして、組織 の状態を4つ

のタイプに類型化しています。


まず、左下は心理的安全性が低く、成果獲得へのプレッシャーも低い「無気力ゾーン」と 呼ばれる状態です。こうした状態にある組織では、働く人がやる気を出すことは難しく、 無気力な集団になりやすいことを示しています。例えば、目標が周知されず、とにかく目の前の仕事だけであり、問題が起きても他人事であり

余分なことを言うと叱られるから目の前の仕事さえやっていればいいという環境がこのゾーンに入ります。

また、右下の「不安ゾーン」は、心理的安全性が低く、成果獲得へのプレッシャーが高い組織です。働く人が

不安になりやすく、メンタル不調者、離職者の増加につながります。例えば、目標は明示されているが、上司の独裁的なリーダーシップであったり、物言える環境がなく、言えたとしても否定されることが続き、結果的に

叱られないために仕事をしている状態であるのがこのゾーンになります。

一方、上段は、心理的安全性が確保されている状態を示していますが、左上の「快適ゾー ン」は、成果獲得へのプレッシャーが低く、このような「ぬるま湯状態」にある組織は 「仲良しグループ」になりやすく、個々の働き方も現状維持に流れてしまいがちです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（一部引用: PHP人財開発より）

このゾーンの特徴は、チームで目標が共有され、部下の発言や提案もいきなり否定される環境ではないこと。また、お互いが議論し合いながら、チームとして成長しようとしている状態であるのがこのゾーンです。

また、下記の4つのポイントが、「心理的安全性」をつくる上での要素であり、それは、リーダー自身がそのような環境をつくろうとするかしないかで決まってきます。　　　　　　　　　　　

（1）ネガティブな内容も含めて隠し事なく報告が上がる「話しやすさ」因子、

（2）トラブルなどが発生した際チームに共有・相談ができる「助け合い」因子、

（3）時代の変化に合わせてチームで新しいことを模索する「挑戦」因子、

（4）異質な人材を受け入れ個々の才能を掛け算する「新奇歓迎」因子

という4つの因子があるときだと判明しています。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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私には、過去こんな失敗談があります。ある企業の管理者が「部下との関係性」のことで、相談に見えた時のことです。その上司からすると、報連相をしてこない部下達に日々イライラしていること。また指示を出さなければ動かない部下達に毎日手を焼いていることを話してきました。

そこで、私は、こんなことが頭に浮かび、確認のために聞いてみました。「報告を受ける時の態度はどうであるのか｣また、「いきなり否定していることはないか」など、これまでの経験から色々なことが頭によぎり、あえて質問をしてみたのです。すると、相談者は、そのあたりも、自分としては自覚しており、少しずつ態度も改善してみたことや、自分が直接的に注意をするのではなく、ナンバー2の立場の人間に対応してもらったり、色々自分自身も改善しようとしている話をしてくれました。しかし、この相談者は、こういうのです。「自分がこんなに色々改善もしているのに、部下たちは相変わらずの状態で、さすがに疲れました」と。　　

すると・・・、私はこう言ってしまったのです。「では、何等か部下を褒めたり、何等か部下を認めることはしていますか」と。すると・・・・「それもやっている。とにかく、部下たちのレベルが低すぎるんですよ」という会話になり堂々巡りの状態となりました。

その後、私ではうまく行かないことを感じ、他のコンサルタントにもこの方の相談にのってもらうようにしたのです。すると・・・その後、そのコンサルタントからその結果を聞くと、話がうまく進み結果的に、新たなトライをしてみるという前向きな状態で話は終わったということでした。　私は、そのとき｢えっ、私はあんなにあの相談者に苦労したのに、何が違うのだろうと｣と思いました。そこで、そのコンサルタントにどのように対応したのかを聞いてみますと・・・

その相談者の日ごろ工夫しているところ（部下との関わり）、その時どのような思いで行ったのか、相手の状況を理解しようとしたり、相手の気持ちに共感して、「まずは承認の言葉」をかけているという行為をしていたのです。

私との違いは、一つひとつのエピソードを聞きながら、その相談者自身をしっかりと受け止め、まずは「相手を理解し承認する」という一歩を行っていたのです。

実は、この相談者は、最初は今の職場から異動を願いでておりましたが、そのときの相談後、最後のチャンスとしてもう一度、あることにトライしようという思いに変わっていったのでした。

私は、上記のような自分のうまくいかなかったことから、多くのことを学びました。悩みのある人は、「アドバイス」を提示してもただの方法論にすぎないこと、まずは、しっかりと相手の状況を理解し受け止めるステップが必要であること。これをしないと、人はアドバイスや提案も受け入れにくく、一歩前に進むことができないこと。これは、私の立場のような人間に限らず、皆さんのように上に立つお立場の方々にも何か言えることではないでしょうか。　須山より

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

私にとって、部下育成する上で｢アドラー心理学｣の本から学ぶ機会はとても多いです。そこで、上記のような言い方については私も納得しましたので、皆様にご紹介したいと思います。

上記例から見ていくと、×の方は｢決めつけ｣をしています。｢ダメダメ｣｢××の問題が起きちゃうよ｣。これらはいづれも｢決めつけ｣です。つまり、｢私が正しい。あなたは間違っている｣｢私は分かっている｣｢あなたは分かっていない｣というメッセージです。

一方、○の方は｢主観伝達｣と｢質問｣の形をとっています。｢こんな観点に気をつけるといいかもし　れませんね｣。これは決めつけではなく、｢主観伝達｣です。そして、さらに｢質問｣を加えています。

この質問により、部下に自分の頭で考えることを促すのです。

｢決めつけ｣は相手に選択の余地を与えません。しかし、｢主観伝達｣は相手に選択の余地与えます。それが相手への敬意につながり、相手を勇気づけることにつながります。

また、｢質問｣は相手に考えさせ、思考トレーニングを積ませるだけでなく、相手に選択を委ねます。そのことにより、部下は自分の意志で行動できるのです。｢どのようなやり方が考えられますか?｣という質問に対して、部下は｢では、××の対策を取ってみます｣といった主体的な意志決定をすることができるでしょう。そのことにより、部下が主導権を握ることができるのです。｢決めつけ｣て｢叱る｣ことは部下の勇気をくじきます。しかし｢主観伝達｣と｢質問｣は部下を勇気づけます。

一度、あなたも試してみませんか??

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 2020年6月1日より、大企業における職場のパワーハラスメント対策が義務化されました。中小企業においては、2022年4月1日より義務化が適用されます。このような背景があり、ますます上司側は「叱る」ことに躊躇してしまい「叱れない上司」が増えてきているのも事実です。そのためか、部下の問題が改善されないまま放置状態になっている企業も多いのです。そこには、その言動がパワハラかパワハラでないかの区分けができていないことにも問題があるように思います。そこで、どのようなケースがパワハラかそうでないかを例で示していきたいと思います。

　　◆パワーハラスメントにあたるケース

・上司が業務を行う上で必要な範囲を超えて、長時間にわたって激しく叱ることを繰り返す
・同僚の見ている前で、大声で威圧的に叱ることを繰り返す
・指示に従わない社員を仕事から外し、長期間にわたって自宅研修を命じる
・新卒社員に必要な研修を行わずに難しい目標を与え、達成できないことを厳しく叱る
・リーダーだった社員を退職させようと、誰でもできる業務にあたらせる　　　　等々

◆パワーハラスメントにはあたらないケース

・遅刻などのルール違反を繰り返し、何度注意しても直らない社員を強めに注意する
・社員を成長させるために、現状よりも少し高いレベルの仕事にあたらせる
・社員に配慮する目的で、社員の家族状況などプライベートなことを質問する　　　等々　　　　　　　　　　

あくまでも上記は一例ですが、職場の状況や個別の事情によってこの事例に従うだけでは
判断できないケースもあるはずですが、ひとまず一例としてあげてみました。

　　

◆「A君、この仕事に向いてないんじゃないか?!」

ある業務の確認にヌケがあり、後日、あるトラブルを引き起こしてしまった。その際に、上記のようなこと上司に言われ、自分の仕事を全否定されたように思い、やる気をなくしたA君。

(1)期待感を伝えてやる気度アップ

「何これ! やり直し!」お前ならもっといいもの作れるだろ!!」

  体調が悪く、適当に作った資料にだめ出しされた。でも、お前ならもっとできると言われ、いつもの自分の仕事ぶりを見てくれていたんだと感じ、気を引き締めた。これからは手を抜かずにやろうと思った。

  (2)一言フォローで気づき度アップ

 「失敗したのは困るけど、しっかり報告してくれたのは助かる。」

  客先への製品製作には失敗したが、すぐに上司に報告し対処できた。失敗を100％防ぐことはできないが、その後のフォローをしっかりして客先や社内の信用を失わないように心がけるようになった。

（3）部下に考えさせて納得度アップ

「まずは、しっかり報告してくれてありがとう。ところで、今回のトラブルになった原因って何?!」

 まずは、自分のことを認めてくれながらも、「質問」によって原因と対策を引き出してくれることで、自分なりに納得がいく流れとなった。ただ、上司に言われっぱなしより、納得がいく。　　

以上のように、言い方を工夫したり、部下と向き合うことにより相手に「伝わる」叱り方になりますね。（須山より）

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《編集後記》(花)　全国的にコロナウィルスが感染拡大しております。週末より夏季休暇に入られる
　　　　　　　　　企業様も多いと思いますが、感染対策を行い、元気に夏休みを過ごせると良いです　　　
　　　　　　　　　ね・・（花）

こんな記事が私の目に舞い込んできました。ラグビー元日本代表で今季限りで現役を引退した福岡堅樹さんの記事です。ラグビーのトッププレイヤーとして活躍しながら、今年2月に順天堂大学医学部に合格し入学した際のインタビュー記事です。そのままその記事を読み進めて行くと・・・・トップリーグでプレーしながら、受験勉強を行うと二刀流であったことについてインタビューされると・・・「僕はむしろ、この2つがあったから、ここまでこられたと思っている。どちらか一方に専念していたら、ここまでにはなれていない」とキッパリと返答。「何か他の事と同時進行しながらの方が、自分の中では効率よく物事を進められるという部分があった」と客観的に自己分析しているようです。

また、受験勉強への工夫を問われると「僕自身のタイプが本当に短期集中型なので、自分の特性を理解して進めたこと」また　「1日1時間くらいを一つの目安として、予習、復習をやって、何とかやっていたい」という回答。そして「客観的に自分がどうすべきかを掴むこと、すぐに切り替え、失敗を失敗のままで終わらせない。失敗もこの時点で成功と思えば、それは失敗じゃないので、将来の自分の成功につなげる秘訣だったと言えるよう、その時はすぐに切り替えて、次のことをやるようにしている」という内容でした。(Yahoo!ニュースより)

　さすが、福岡さんの最後の言葉が心に染みわたります。「失敗を失敗で終わらせない。自分の将来につながる秘訣だ」という考え方を今の私にも取り入れようと思います。失敗をすることは心痛いものですが、次に活かす大きなチャンスを頂けた、とそんな思いでこの記事を読むことができ、心が明るくなってきました。（須山より）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

皆さんの会社でも、様々な課題解決のために、「研修」を取り入れることもあると思います。そこで、２８年間の経験からより効果的な研修につなげるための「３つのポイント」を今回はご提供したいと思います。

１．研修参加の「目的」を本人に伝える

１点目は、公開研修（研修会社企画のような複数企業の集まる研修スタイル）のような研修の場合に、よく耳にするのが「上司に参加しろと言われたので参加している」という声です。そのような状態では、研修に参加することが目的になってしまい、結果的に受け身の状態では学びは少ないと思います。貴重な時間と人件費を考えると、そのような状態では非常にもったいないことです。ですから、経営者として、管理者としては、「何故、あなたに研修に参加してもらいたいのか」「何を学んでもらいたいのか」「研修を通じてどうなってもらいたいのか」を研修参加前に伝えることが重要です。大切なことは、「上司の期待」を伝えることが効果的な学びとなるきっかけとなります。因みに、弊社が企画する公開研修の場合には、事前に上司の方から「期待事項」「上司のメッセージ」を頂き、研修当日にその参加者にあえて知られる等の工夫をしています。

2.研修をやりっぱなしにしない

2点目は、研修をやりっぱなしにしてしまわないということです。1点目でも述べましたが、研修に参加すること自体が目的となり、研修の効果が見えない状態になってしまうというケースもあります。そのため、研修をやりっぱなしにするのではなく、研修を受けた社員に対してアンケートやレポートを書いてもらい、また、自身の今後に活用できる内容は何なのか、研修をしっかり振り返ることと、チームや上司の前で宣言してもらう場を設けるようにしましょう。

3.最初に具体的な研修の目標を立てる

3点目は、最初に具体的な研修の目標を立てる、という点です。1、2点目で説明したように、研修に参加すること自体目的となってしまったり、やりっぱなしになってしまっては研修の効果は小さくなってしまいます。そのため、研修を計画する段階で具体的な研修の目標を立て、研修を受けた社員がその目標にどれくらい近づいたかを振り返ることで、研修の効果を図るようにすることも大切です。

    以上3点のポイントを書きましたが、研修を受講すれば、「人は成長する、人は変わる」という認識は正しくありません。研修を活かすも殺すも本人次第ではありますが、「研修のやりっぱなし」「本人任せ」の状態をつくらない体制づくりが、効果的な成果につながるポイントであると言えるでしょう。皆さんの会社は、上記の体制で進めていますか?　　　（須山より） 　　　　

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今回は、弊社サービスである「組織ベクトル診断」（組織診断）を4年連続、継続的にご活用いただいております 社会福祉法人復泉会様に、実施後の感想や効果などについてインタビューしてきました。　

今回インタビューに参加いただいたのは、理事長の永井昭氏、事務局長の中野卓也氏、施設長の瀧本淳子氏の3名です。

◆導入の経緯

理事長の永井氏が、中日新聞で紹介されていた弊社の「組織ベクトル診断」記事を目にして非常に興味を持たれ、まずはお試し版を実施されました。その後その効果を実感され、全施設で「組織ベクトル診断」を実施いただくことになりました。組織を「見える化」することに興味

を持たれ、そこから見えてくる問題や課題を改善して、組織基盤を強化したいというご要望からスタートしました。

◆4年間 連続の活用について・・・

永井氏：　 組織の「見えない部分」を「見える化」し、福祉業界だからといって、その中にいるだけでは市場性が保てない状態にあります。また、何か変革しなければ今の流れにはのってはいけません。そのような意味では、この診断は必要なことだし、もっともっとどのように活用をしていくか考えていきたいと思います。

中野氏　:  4年間継続的に活用をしておりますが、離職率に大きな違いが出てきました。

　　　　  業界誌によると、福祉業界の離職率としては、11％～12％が平均。全産業では、13％～14％のようですが、それに対して当法人では、29年度は10％　30年度は8％　令和1年度は4％、そして令和2年度は4％　というように離職者が徐々に減少してきております。せっかく新人を採用しても、10％の離職率であるとうちにとっては痛いことであり、ただ人材を回すだけとなりしんどい状況になってしまいます。ですから、できれば3％ぐらいに落ち着かせたいのが正直な気持ちです。そのような意味では、数字上では好転してきている状態です。特に、この診断を活用する以前は、組織的課題が気になったとしても目先の業務に追われて埋没されたままの状態でした。しかし、４年前からこの診断を活用することで、事業所単位で課題が明確化され、その課題解決の取り組みを行うようになり、改善につながってきました。また、かつては職員たちが言いたいことが言えなかったり、言ってもダメだと諦められていたことが、「言えるように」なったことで、それが建設的な改善の方向につながるようになりました。ただ、できている事業所とできていない事業所がはっきりしてきたので、そこが当法人の現状の課題となっています。

永井氏　:  診断結果については、組織全体にオープンにしています。ですから、課題をクリアできないということはどういうことなのかを組織全体で考えるようになりました。また、オープンにするということは、我々経営陣の意識も変えていかなければならないことが問われていくことになる訳ですから、お互いに真剣に誠実に関わっていくことを意識しています。

須　山　 : それだけ、組織を見える化するということは、ある意味、「怖い」ことではありますが、それをキチンと受け取ることが大切であるということでしょうか。

永井氏 : 　もちろん、怖いということもありますが、我々が目をつぶってしまったのでは、職員たちがフツフツとしてしまいますから、我々の目線ではなく、対等な目線で議論できるようになることが重要に思います。また、そういう意識をもたなければ改革はない。そういうきっかけをもらえたことは大きいですよ。

須　山　 : さて、話は変わりまして、昨年から、簡易診断からフルバージョンにバージョンアップされましたが、何か違いを感じましたか?

瀧本氏 :　これまでは、簡易診断の結果数値から把握するだけでしたが、フルバージョンは自由記述もあることにより診断結果の数値と職員の正直な想いが結びつき、より各事業所の状況を理解することができました。また、各事業所毎のカラーも出てきたり、会社への要望も事業所単位で特徴が見えて面白かったです。また、この診断を実施することで、離職率の低下もそうですが、よく考えてみれば　　　｢ヒヤリ・ハット｣の件数も上がってきたように思います。

　　　　　以上、　見えない領域をあえて見える化しながら、福祉業界のリーダー的存在として時代の変化に適応し、更なる組織力強化と福祉サービスの質的向上に取り組んでいる復泉会様でありました。これからが、益々楽しみです。（須山）

※今どきの若者に対する指導の仕方のセミナーを企画してみましたご覧下さい!!

先日、あるクライアントの社長さんが、こんなことを私につぶやいてきました。

あることを部下にお願いしたいと思い、ある社員に依頼をした時のこと。Aという社員は、たいてい、
「・・・だから、それはできない、・・・の状況だからムリです」の言葉をいつも言うようです。それに対して、
Bという社員は、何か都合があり今はできないにしても、「このぐらいのタイミングでしたらできますが、
それでもいいですか」と言ってくるようです。皆さんも、上記のような経験はありませんか。

誰が聞いても分かるように、　Aのような返答しか返ってこないと、「もういいよ、あなたには頼まない」
という気持ちになり、Bのような返答が返ってくると、「色々都合があるようでも、何とか協力しようと
してくれるから有難いな～」という気持ちになり、上司は部下に対する印象も評価を大きく違ってきます。　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

つまり、「・・・だからできません」　「・・・だから無理です」の言葉のように「否定語」をいきなり
出すと、依頼した相手もあまりいい気分ではありません。本人は、今の状況ではできないから正直に、
できないと言っているかもしれませんが。そう思うと、「否定語」というのは、相手の心にかなり強い
インパクトを与える言葉だとしみじみ思います。

事実ベースでは、確かに「できない」「無理」な事情があるのでしょう。しかし、それを行き成り「否定語」
を出してしまうと、相手は良い気分ではありません。結局、職場でも家庭でも自分一人で生きているので
はなく、お互いに助け合い、調整し合い、補い合いながら目的に向かって私たちは生きています。
ですから、自分目線だけで捉えてしまうと、反対に、周りからの理解や協力を得にくくなることも
あることを知ることは大切です。

先月のニュースレターにもこの件は話題にしていますが、「できない」を連発する人の傾向」
には、3つポイントが見えてきます。

■立ち話的「報・連・相」

特に、上記の①の問題創造、問題解決のコミュニケーションとは、「小さなPDCA」の内容をこまめに情報交換、毎朝のミーティングや休憩室における真面目な雑談の場などを利用して、あるいは隣の席に椅子を移動して、2～3分程度の「報・連・相」を立ち話的に行うのがポイントのようです。思いのほか効果の高い方法であり、Doの場面におけるコミュニケーションはこれを中心に展開しています。

■個人目標の進捗検討会

小さなPDCAは、日々の立ち話的「報・連・相」にプラスして、もう少しまとまった時間を使って実施することも必要です。月に1回は定例ミーティングの場を利用して、個人目標の進捗検討会をみんなで実施するとよいでしょう。以下の3つのアウトプットを目的に毎月、1～2人の発表当番を決め、その人の目標達成手段を皆で検討しています。①発表者の目標達成手段の補強　②発表者の実践の決意の強化　③職場としての協働意識の醸成

■志を語り合うコミュニケーション

365日のコミュニケーションの中心は小さなPDCAがメインでありますが、それだけやっていたのではモチベーションは高まりません。状況によって気分が滅入ることもあります。そこで、時にはロマンや志を語り合うことも必要です。例えば「わが社の商品とは何だろうか? 」というテーマです。

■パーソナル情報のキャッチボール

人と人とが一緒に仕事をする以上、人間関係の円滑化も不可欠であり、それを積極的に仕掛けるのもリーダーの役割です。そして、お互いが思いやりの感情を持つことは可能であり、それがあるから職場は一つの生き物として機能していきます。思いやりの気持ちの醸成は職場のチームワークにとっても、最低限の条件なのです。では、どうすれば思いやりの気持ちが生まれるのか。その第一歩は、「お互いに知り合うこと」だ。相手を理解すれば親近感も沸いてきます。相互理解ができるようになるには、パーソナルな側面の情報交換が必須と考えて、宿泊研修の懇親会では必ず「パ―ソナル情報のキャッチボール」を実施すこともあります。当事者が「他者に話してもいいよ」という日常生活や趣味の話をみんなでわいわいと語り合う。お互いの心の距離が縮まって、翌朝顔を合わせれば、前日とはまったく違う親近感で「おはようございます」という挨拶がごく自然にできるのです。また、パーソナルな情報の交換は、お互いの思考や行動パターンの理解も促進できます。理解し合えば、普通に聞くとムカつくような言動でも「悪気はないのだから・・・」と容認できるでしょう。

■一生懸命に話す・聴く

業績を上げている職場にインタビューに訪れると、職場のメンバーからは「リーダーが聴く耳を持つようになってくれた。とか、話を聴いてもらえると、なぜか元気が出る」と異口同音の答えが返ってきます。「感情まで含めて、聴いてもらえているような感じがする」と答える人もいる。どうもリーダーの聴く姿勢がメンバーの元気のもとを刺激して、それが業績向上の原動力になっているようです。リーダーの聴く力とメンバーのモチベーションとの間には、相関があるという研究結果もあるようです。

私には、過去こんな失敗談があります。
ある企業の管理者が「部下との関係性のことで、相談に見えた時のことです。
その上司からすると、報連相をしてこない部下達がいること、また指示を出さなければ
動かない部下達がいることにかなり困っている様子でした。
そこで私は、こんなことが頭に浮かんだのです。

「報告を受ける時の態度はどうであるのか｣また、「いきなり否定していることはないか」など、
これまでの経験から色々なことが頭によぎり、あえて質問をしてみました。
すると、相談者は「そのあたりも、自分としては自覚しており、少しずつ態度も改善してみたことや、
自分が直接的に注意をするのではなく、ナンバー2の立場の人間に対応してもらったり、色々と自分自身も
改善しようとしている」という話をしてくれました。

しかし、この相談者は、こういうのです。

「自分がこんなに色々改善もしているのに、部下たちは相変わらずの状態で、さすがに疲れました」
と。

すると・・・、私はこう言ってしまったのです。

「では、何等か部下を褒めたり、何等か部下を認めることはしていますか」
と。

するとそれに対して・・・
「それもやっている。とにかく、部下たちのレベルが低すぎるんですよ」
という会話になり、堂々巡りの状態になってしまいました。

わたし自身も、自分の相談の受け方はどうだったのかと悶悶とした状態でした。

その後、私ではうまく行かないので、他のコンサルタントにもこの方の相談にのってもらうようにしたのです。

すると・・・
その後、そのコンサルタントからその結果を聞くと、話がうまく進み結果的に、新たなトライをしてみるという
前向きな状態で話は終わったということでした。
私は、その時｢えっ、私はあんなにあの相談者に苦労したのに、何が違うのだろうと｣と思いました。
そこで、そのコンサルタントにどのように対応したのかを聞いてみると・・・

その相談者の日ごろ工夫しているところ（部下との関わり）、その時どのような思いで行ったのか、
相手の状況を理解しようとしたり、相手の気持ちに共感して、「まずは承認の言葉」をかけているという行為をしていたのです。

私との違いは、一つひとつのエピソードを聞きながら、その相談者ご自身をしっかりと
「受け止めまずは承認する」という一歩をしていたのでした。

実は、この相談者は、最初は今の職場から異動を願いでておりましたが、その時の相談後、
最後のチャンスとして、もう一度あることにトライしようという思いに変わっていったのでした。

私は、上記のような『自分のうまくいかなかったこと』から、多くのことを学びました。
悩みのある人は、問題解決の方法論を提示してもただの正論だけにすぎないこと。
まずは、しっかりと相手の状況を理解し受け止めるステップがないと、人はアドバイスや提案も
受け入れにくいことを実感しました。

これは、私の立場のような人間にかかわらず、皆さんのように上に立つお立場の方々にも
何か言えることではないでしょうか。　須山より

　周りから認められどんどん昇進していったある部長のお話です。

その方は、常に「できないことはない」という考え方の基に日々仕事をしているようです。
今回は、素晴らしい部長の話をご紹介したいと思います。

ビジネスの世界では、日々、上からの指示命令に応えることや数々のチャレンジをしていくことの連続であります。
その時に、今は手一杯だから「できない」、「自分には無理だ」という場面も沢山出くわします。
しかし、この部長は、「できないことはない」と常に言っています。
もう少し、掘り下げて聞いてみると・・・・

実は、「できないという傾向」には、3つポイントが見えてくると言っておりました。

そこで、この3つの状況から、ちょっとだけ見方を変えてみると、明るい未来が見えてくる ということです。

この3つの観点からもう１度自身を振り返ってみると、意外に「できない」と決めつけているのは自分であったり、
自分だけでやろうと力むから「できない」状態に陥ることが分かります。

だから、この部長は一歩も二歩も前進して周りから信頼されているのだということが分りました。

こう考えてみると、「できない」と決めつけるのではなく、

　｢自分のやり方を変えみると｣

　｢タイミングを変えばできるのか｣

　｢人と相談すればできるのか｣

ちょっとだけ発想転換して取り組むことも一理あると思いませんか。　

以前、個人的にマンションの購入を考えており、スマホより検索した経験がありました。その後、それがきっかけで検索をしてもいないのに、定期的なマンションの広告をスマホから目にすることが多くなりました。このように、現代は顧客の興味ある分野において、検索履歴や行動パターンから相手の興味を割り出し、相手に合わせた広告を表示するというターゲティング広告という手法での広告が多くなりました。
「相手に合わせること」で無駄な広告費を減らし、広告効果を最大限に引き出すことができる訳です。

この「相手に合わせる」という手法は、部下育成にも言えることです。昔ながらの「背中を見て覚えろ方式」や「十羽一絡げ」の指導は今の時代に合わないと言われるように、「相手に合わせた」指導の仕方は確かに必要に感じています。『学年ビリのギャルが1年で偏差値を40上げて慶應大学に現役合格した話』の著者である坪田先生はまさしく相手に合わせた指導の仕方をしており、最近興味がありこの方の本を読んだところでした。

印象的なものをご紹介しますと・・・
「ビリギャル流やる気アップの秘訣は、ほめるのではなく変化に気づくこと」と書いてありました。
★ただ何でも「褒める」のではなく「相手の変化に気付いてフィードバックする」のだと言うのです。
「褒める」というよりも、「客観的にフィードバックするだけ」。

もともと人間は、フィードバックされるとより良くなろうとする生き物のようです。

例えば、私達が日頃の何気なく使っており既に客観的に私達にフィードバックしてくれる「モノ｣があります。
それが「鏡」です。その鏡を見て顔にゴミがついていれば取るし、寝ぐせがついていれば直します。つまり、客観的にフィードバックされることで、人はよりキレイになろう、カッコよくなろうとするわけです。
ですから、坪田先生は、褒めて育てるというよりも｢フィーバック｣をして、小さな変化を見てあげて側面的にサポートしながら、モチベーションを高めていったようです。

そして、更に大切なことは「主観を挟まない」ことです。

例えば、一般的な親は、机に向かう姿勢が悪いことが気になる時に「何でそんなに背筋が曲がっているの!?目が悪くなるし背だって伸びなくなるよ」と言いがちです。しかし、フィードバックとは「背筋が曲がっているね」と事実のみを伝えるだけで、子供は「ああ直さなくっちゃ」となるのだと言っております。

また、まだ結果は出ていないにしろ｢以前よりも時間をかけて考えようとしたんだね｣と小さな良い変化を認めて言葉にすることが大切だと言っています。結果はまだ出でなくとも「小さな変化に気付いて言葉にしてあげる」だけで、この人なら信頼できると子供は思い、だんだん坪田先生の話に耳を傾けるようになったそうです。

私達は、親としての立場、経営者や上司の立場として、色々と先入観と決めつけでモノを言ってしまいがちです。それが指導であり、また指導のつもりで言っています。しかし、その決め付けやお説教が、この子のモチベーションを落とす行為につながっていることを親も上司も気付くことは大切であると感じました。　

もちろん、これは私自身の戒めでもありますが（笑）。　　
須山より

　色々な経営者や管理職の方々が共通に言われる事として、
「うちの部下は、指示命令しなければ動かない…動けない…参ってしまいますよ」という言葉です。
確かにそうだと思います。
上司にしてみれば、自ら考えて動けるようになって欲しい・・・という思いもよく理解です。
そうでないと、自分の仕事も円滑に進まないし、イライラも募るばかりですし…。私も同感です。

では、「指示がなくとも、自ら考えて動ける」ようにするためにはどうすればよいかということです。

実は、ある本を読んでいたら「世の中にヒットしているゲーム」にそのヒントがどうも隠されているようです。
（行動経済学より）
若者に限らず、最近の人達は、｢ゲームに夢中｣になっている人が結構多いように思います。
では、そのゲームの魅力とは何なのでしょうか。

どうも、その｢人気ゲーム｣には共通点があり、それは人のモチベーションアップや自律に何らか参考になる、という話が書いてありました。

それは・・・

　　仕事においても、この7つのポイントを押さえれば、自律的に高いモチベーションをもって取り組めるようになるのだと思います。
しかし、現実は、どうでしょうか。この7つと真逆になっていることが多いですよね。失敗できる雰囲気もないし、他人と比較されてモチベーションも落ちるし…。

このような7つのポイントを意識した環境づくりで部下の意欲に違いを出してみませんか?!