Newsレター

4月のＮｅｗｓレターを配信いたします。
今月のキャリア・アップＮｅｗｓレターでは、【今こそ考える「新人教育」】という話題で皆様にお伝えします。

　１．コロナで相次ぐ研修中止。今こそ考える「新人研修」
　２．ピンチな時にこそおススメの３つの研修法
　３．キャリア・アップ新入社員研修DVD化のご案内

これらに着目して今月もご覧ください。


世界中で猛威を振るっている新型コロナウイルス!! 飲食店はじめ数々の企業でもかなりの打撃を受けております。もちろん、弊社でも例年なら3月・4月は超多忙な時期ですが、今年は研修のキャンセルと延期が相次ぎ、例年に比べかなりの売上の落ち込みとなりました。また、このような状況の中、新入社員の入社式も取り止める企業もあり、また企業によってはその新入社員をゴールデンウィークまで自宅待機させる方向で決定していますが、新入社員の彼らにとっては出鼻をくじかれた状態が続いております。この怒りと不安と悲しみをどこにぶつけたらよいかもわからず、これも致し方ないと自分で自分の気持ちをなだめるしかない状況であります。

しかし、だからといって経営者そして人事担当者の皆様には、「コロナの影響で、新入社員研修は中止になっちゃった」だけで済ませて欲しくないと思っています。4月に入社したばかりの新入社員にとっては、新入社員でいられる時期は今しかないのです。どうか、新人育成を諦めないでください。このような最大のピンチをチャンスと考え、彼ら新人に対して他の教育の方法はないかと考えてあげることも必要に思います。

■そもそも、「新入社員研修の目的」とは?

　　希望に胸膨らませ入社した新入社員にしてみれば覚悟はしていたけれど、学生時代とのギャップに悩み、気持ちはあっても職場環境や上司先輩の考え方についていけない新人もおります。
頭では「コミュニケーション能力」が必要だと分かっていても、具体的にどう上司や先輩、顧客とコミュニケーションをとっていいのか分からず悩んでいる新人もおります。
それが原因で、退職につながってしまうのも現状です。

　また、上司先輩にしてみたら、「そんなことぐらい知らないのか!」と、教育以前の話だと思っている訳ですが、そこで終わらせしまうと、新人の困っている根本的なところが解決できないまま事が進んでいくだけとなります。
また、社会人としての土台がないまま業務知識だけが積み上がっていく状態となるのです。

ビジネスの現場は、新人が想像している以上に「現場は戦場」であり、武器も持たずにいたら、戦場に投げ込まれた新人の心身はボロボロになっていきます。

そこで、必要なのが、その「戦場」に入るための、武器となる「礼儀礼節・マナー・コミュニケーション能力」などの「社会人基礎力」。
そして、「目標意識や納期管理」の「任務遂行能力」。
また、目指すべき目標として、個人目標だけでなく「組織やチームの理念や目標の認識」等が必要です。
こうした社会人となる土台を作るために新入社員研修が行われるのであり、ただの通過儀礼ではないことを知って頂きたいと思います。

■　成長のための「6つ」のステップ

「知る」と「分る」も、「分かる」と「できる」も同じようで実は違うのです。

知らない
知っている
やってみる
わかる
できる
やっている

　コロナウイルスの影響で、確かに「研修中止」を余儀なくされております。
しかし、考え方を変えれば、今時のツールを使えば、しっかりと新人に教育はできるかと思います。
そこで、教育を可能にする3つの方法をご紹介します。

 既存の集合型研修
　集合研修のメリットは、知らない状態からのできるまでに、受講者のレベルを一気に引き上げると同時に、その場の熱気や互いの刺激を受けることができます。一方、デメリットは、受講者が同じ場所に会する必要があることと一人の講師が指導できる人数に限界値があることです。

オンライン研修　（リアルタイムで各人の場所からスカイプやZoom を活用し受講）
オンライン研修のメリットは、何十人かで接続し、各人の持ち場から研修を受講できること、また、相互でコミュニケーションもとれることです。デメリットとしては、上記でいうと知らない～やってみる　の段階までは可能ですが、わかる・できる　までの段階は、一部の受講生のみとなってしまいます。　

 動画研修（DVDやYouTubeなどにて受講）
まず、デメリットから言いますと知らない～やってみる までは可能ですが、そこには一方通行での進め方となります。
また、全員が到達できるレベルは知っているからやってみるまではできますが、そこに、講師の目から見たアドバイスはできないことです。しかし、メリットとしては、自分の都合の良い時間に何度も繰り返し映像を見ることができ、反復練習に使えたり社内でも何人でも視聴できるというのがメリットであります。

■今できることを模索する

このようにピンチをチャンスにして、教育は「できない」「やらない」と諦める前に上記のメリットやデメリットを考慮して、自社の「今できること」を模索することも必要に思います。
即ち、コロナの影響がある現在はリスクを回避して、オンライン研修や動画研修を行い、少し落ち着いてから基礎力強化のための集合型研修にするといった方法にする・・・など、このような選択肢もあると思います。

【ピンチをチャンス】に、そして【今できること】実施する

今年の新入社員も自社の未来を担う人財です。
その未来を担う人財をこのような時期でも、あきらめずに【今、できる一歩】から一緒にやっていきませんか。
（須山より）

この時期は、毎年恒例の新入社員を迎える時期であり、弊社も新入社員研修のご要望をたくさんいただいております。
（ただ、新型コロナウイルス感染症の問題で、やや仕事も減りましたが・・・苦笑）

そこで、今月は、新人の育成を加速させる「振り返りミーティング」について、ご紹介したいと思います。
私がお手伝いさせて頂く色々な企業様では、この「振り返りミーティング」の良さをお伝えしております。

この「振り返りミーティング」とは何かと言うと、「前日、又はこの1週間で新人が覚えたことを指導者と一緒に振り返る」ということです。

PDCAで言うならば、「段取りをつけて指示を出し（Plan）」→「実行する（やらせてみる）（Do）」をしたら、
その後必ず、「（Check）振り返えらせる」ことをすることです。

この「振り返り（Check）」をすることが重要なのです。

また、重要なことは定期的な振り返りです。
指導者の立場として＜教えっぱなし＞ではなく、新人にしてみたら＜やりっぱなし＞ではなく、
「振り返らせる」・「振り返る」ことを行い、次のステップにつなげる時間を設けるのです。

これは、以前ある金融機関の新人研修を担当させて頂いていた時の話です。
4月の研修では同じスタートラインに立っていた彼らですが、その後、9月のフォローアップ研修を実施した際に、
一人の新人の｢ある体験談｣からとても印象的な話を聞きました。

具体的には、上司との毎朝のミーティングでのやり取りが、とても学びと自信に繋がったということ。
また、そのミーティングがきっかけで指導者との信頼関係が生まれたこと。
そして、本人自身も成長感を感じながら仕事ができていること等を話してくれました。

実は、その指導者の関わりがまさしくここでいう＜振り返りミーティング＞であったのです。
私の目でみても、彼の成長は他の新人と比較して、大きな違いを感じました。
私はまさしく「これだな!!」と思った瞬間でした。

人が成長する際に必要なことは、覚えたことを一旦立ち止り＜振り返る＞。
さらに、そこから何ができているのか、何がまずいのか、まずい原因は何なのか、そして、
これからどうすればよいのかを、自ら考えて次に活かせること。
それができて初めて次のステップに上がるのです。
しかし残念ながら、これができない人がいるのです。
それをサポートするのが、部下とともに行う＜振り返りミーティング＞なのです。
では、実際にどうしたらよいかは、実は、トレーニングが少しだけ必要になります。

（少しだけご紹介させて頂くと）弊社企画の＜上手な教え方研修＞では、上記内容を具体的に触れ
実習のお時間を設けますので、ご興味のある方は、是非、ご参加ください。

　　　　　　　　　　　　　

新入社員の早期離職の原因である、配属後の職場での人間関係やコミュニケーション不足を解消
して、新人・若手社員をどのように理解し、育てるのかを学んでいただく研修です。





お申し込みはこちらから↓
https://www.career-up.co.jp/seminar/?mode=detail&article=66

 　★皆さんは、こんなネガティブな言葉で、部下のモチベーションを下げ、前向きな行動を遮っているようなことはありませんか?

（例)他業種から転職してきた社員が、営業会議の場で、あることを提案したそうです。

すると・・・「ムリムリ、やめとけ!」

           　 　 「前例がないよ、黙って今までどおりにやればいいんだ」

　　　　　　「失敗したら、責任を取りきれないだろう?!」

          　    　「本当に大丈夫なのか? もう一度考え直したらどうだ? 」

と言われてしまったようです。この社員は、一大決心をして転職したにもかかわらず、早々に挫折感を味わい、正直心の中で不満を募らせてしまったようです。

その時、直属の上司が後日の営業会議で、
「未知なものが本当に有効かどうか検証するくらのことはしてみようよ」
「まずは、やってみよう。誰もやったことがないんだから。当たれば丸儲けだよ!!」
と。 その後、この上司の会議での対応と上司の一言から、この社員は、やる気が蘇ったようです。

そして、その発案を徹底的に吟味して万全の準備で臨んだことで、これまでにない一桁お大きい大型受注が獲得することができました。上司の肯定的な｢言葉かけ｣は、部下のやる気と成果に繋がるきっかけとなったのです。

実は、これらの肯定的な上司の表現を｢ペップトーク｣といいます。
次回は、このペップトークについてもう少しご紹介をしたいと思います。

＜編集後記＞
・(花)　コロナウイルスの影響で、今月も引き続きマスク不足で困っている今日この頃…。
・(根)　 暖かい日と寒い日の差が激しく、着る洋服に迷います･･･。

皆さんの職場でも、「新入社員」を迎え入れるために、そろそろ準備も始まっている頃だと思います。そこで、今回は、新入社員を含めた若手社員のモチベーションを維持したまま、組織の中で成長し結果を残していくために、会社として上司として何ができるのかを考えてみたいと思います。

厚生労働省によると、入社して3年以内の離職率は大卒で約3割に及んでいるというデータがあります。

せっかく入社してくれた優秀な社員がモチベーションの低下が理由で退職に至らないためにも、会社としてモチベーションマネジメントを考えていくことは重要です。そこでよく耳にすることとして、上司にしてみれば「期待」をしているが故に、「少しぐらいキツくても頑張れ」という気持ちで、多少大変そうな仕事でもスキルアップのつもりで与えてみる訳です。

　　　　　　　　　　　　　

しかし、新人や若手社員にしてみたら、その期待値とは裏腹に「業務の負担が重い」「思うように仕事がうまくいかない」と捉え、結果的に落ち込んでしまうのです。また、時に、誰にも相談できなかったり、相談をすることで叱られる雰囲気が漂っている状態であるといつの間にか「退職」に気持ちが傾いてしまいます。

　そこで、そのような気持ちにさせないためにも、上司からの「さりげない声掛け」や「労い」「承認の言葉」は、心救われる気持ちになるものです。「苦しいけど乗り越えてみよう」という気持ちになるのです。以下は、若手社員に、落ち込んでいる時に先輩社会人に言われたら、やる気に火が付くセリフを尋ねたものです。

実際に上記の表でもわかるように、「君がいて助かった」や「本当によく頑張った」などの、相手の存在価値を認める声かけが上位にきています。相手の存在価値を認め、自己肯定感を高めることが、若手社員を成長させモチベーションを維持させるために大切なことが分かります。

以上のことより、「君がいて助かった、ありがとう」「本当によく頑張った」など若手の働きぶりを認めたり、「相談にのるよ」と声掛けをするだけでも心救われ、モチベーションにつながり退職に至らないのです。そのような意味でも、今の若者は、もともと能力はありますが、ちょっとした声掛けや承認の有無で、次の成長に大きく左右されることを心得ておくことは大切でしょう。私達の時代とは違うということも含めて・・・・。　　　　　　須山より




お申込は、弊社HPよりお願い致します。https://career-up.co.jp

花島さんの部署にも、4月から新入社員が配属されることになりました。新入社員の教育は、入社式の後人事課主催の研修が3日間あり、その後各部署に配属となります。
人事課からは、配属後の教育は、主にOJTで、各部署主体で行うよう通知がありました。花島さんは、田河さんを教育係に任命し、教育を任そうと思い、話に行きました。
しかし、部署に新人が配属されるのは久しぶりで、実際のところ、どのように教育すればよいのか、花島さんにも見当がついていないのです。

　　　　　　　　　　

花島　今度の4月に新入社員1名がうちの部署に配属になるんだ。職務は田河さんと同じ営業だから、田河さんにOJTで営業の仕事をいろいろと教えてあげてほしいんだ。まずは、ぼちぼちでいいから、田河さんの業務の中で教えられるものがあれば、教えていってくれないか？あとは任せたから、田河さんのペースで教えていってよ。

このように伝えた花島さんですが、果たしてこれでOJTはうまくいくのでしょうか？花島さんの伝え方を見ていきましょう。

＜NGポイント１＞
「まずは、ぼちぼちでいいから、田河さんの業務の中で教えられるものがあれば、教えていってくれないか？」

OJT最大の目標は、実務を通じて実践的な力を習得することにあります。まずは、簡単な業務からスタートし、最後は難易度の高い業務ができるように、段階的にOJTを進めましょう。何も計画を立てないと、行き当たりばったりになり、効果が上がりません。

＜NGポイント２＞
「あとは任せたから、田河さんのペースで教えていってよ。」

OJTの教育担当者になることで、担当者の成長も望めることがメリットの一つですが、新人育成を担当者だけに任せきりにすることは避けるべきです。新人の成長の責任は管理職にあります。管理職は職場のメンバー一人ひとりに、職場全体で新人を育てる意識を醸成する必要があるでしょう。また、必要に応じて、OJT担当者や新人と積極的に面談の場を設けるなど、管理職自ら育成にかかわっていくことも必要です。

■「仕事」と「作業」の違いとは何か？

まず、「作業｣とは、何か?

「作業」とは、事前に指示されたゴールや期限に向けて、言われたことを言われたままにやる行為だと言えます。勿論、言われたことをしっかりと間違いなくやることは重要です。しかし、言われたとおりにただこなすだけでは、お客様や上司からは「もう少し考えてやって欲しい」と言われるだけです。

それに対して、｢仕事｣とは、何か?

「仕事」とは、指示された相手やお客様に対して、どう行動すればもっとお役に立てるのかを考え行動することです。つまり、｢誰か｣のために｢価値｣を新たに生み出す行為なのです。「ありがとう、よく考えてやってくれたね」という言葉につながります。また、更に言うならば、その指示の｢背景や目的・理由｣を考え、また分からなければ相手に確認してそれから考えて動くのです。

　ですから、「仕事の出来る人」は、相手の為に価値を生み出そうと考え、また、その指示の目的や背景の上にその指示があることを意識して動いている人だと思います。常に｢言われたことを、正しく間違いがないようにする｣のではないのです。また、状況によっては、｢指示されていないからやってない｣という言い訳や理由になることもありますが、その気持ちをぐっと抑えて、自ら考えて行動している人が「仕事ができる人」だと言えます。

指示がないから、マニュニアルがないから、やらない、できない・・・。具体的に言わない上司が悪いといつまでも言っているようでは、その人自身の成長につながりません。また、具体的に指示を出して指導しなくてはならない時期は必ずありますが、だいたい入社して３ヶ月～半年以降は、「自ら考える」という意識は持ちたいものです。

■「指示を出さなくても自ら考えられる」チームをつくる!!

皆さんも既にご存じのように、今年の「箱根駅伝」での青山学院大学の優勝は、誰もが話題にした一つだと思います。このチームのメンバーの、厳しい練習と心の鍛錬が実った瞬間とも言えました。選手たち一人ひとり頑張りと強いチームの絆に拍手を送りたい気持ちになりました。


出典　第96回箱根駅伝、2年ぶりに総合優勝を果たした青山学院大学（写真：アフロスポーツ）より



その上で、今回、5回目の優勝に導いた監督である原氏は、このように言っています。「私の理想は、監督が指示を出さなくても部員それぞれがやるべきことを考えて、実行できるチームです。つまり、指示待ち集団ではなく、「考える」集団です、・・・と。また、この「自ら考えて実行できる集団」にするために7,8年かかったようです。まずは、その土壌をつくり、そこからチーム作りへと発展させる。監督の立場であると、すぐに結果を求めたがりますが、「結果を求めずまずは土壌をつくる」、このことを意識したようです。また、この土壌があれば、強いチームに必ずなれるし、監督が変わったとしても「強いチーム」であり続けられると言っていました。つまり、土壌づくりとなる指導者側の「忍耐」と、これをやれば必ずこうなるという「強い信念」を忘れずにいることが重要ですね。あなたは、今年一年、どんな職場、どんなチームに作り上げたいと思いますか?     　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

弊社の今年のスローガンは、

「選ばれる会社になる」「選ばれる自分になる」そして、「感謝を忘れない自分になる」　　

です。「やっぱりキャリア・アップさんでないと・・・」「今年は、色々なコンサル会社から選ばせてもらったけど、やっぱりキャリア・アップさんだよね」と言われるよう努力して参りたいと思います。私そしてスタッフ一同共々、どうぞ、宜しくお願い申し上げます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　須山より

新しい年が始まり、年間の目標設定を作成し始めている企業も多いのではないでしょうか？今月の「やってはいけない」シリーズでは、目標設定について見ていきましょう。

＜事例＞　
花島さんが課長を務める部署でも、会社の目標を基に部署の目標が決まり、いよいよ各個人の業務目標を設定していくことになりました。予め会社、部署の目標の詳細については各課員にミーティングで説明し、それに基づき個人目標を提出し

てもらう様にしました。それを基に個人面談をして、各個人の目標を決定していく予定だったのですが…。部下の田河さんが出した目標の一つが、どうも曖昧ではっきりしません。

目標：「顧客管理システムのスムーズな導入と運用」

一見問題なさそうな目標ですが、具体的に何をするのか、どうなれば目標達成なのか、この一文だけではよくわかりません。どうすればより良い目標になるのかをみていきましょう。

★ポイント1　　具体的に記載しましょう

例えば、スムーズな導入とはどういうことを指すのかです。導入時の技術的なトラブルが発生しないことなのか、または、関連部署としっかり連携してトラブルなく導入することなのか、などです。

★ポイント２　　測定可能な目標にしましょう

目標は、できるだけ数値しましょう。数値に置き換えると、効果が計りやすくなります。顧客や利用者からのクレームゼロや、そのために、操作説明会を○回開催　出席率90%などです。どうしても数値化できないものは仕方ありませんが、数値化できる場合は出来る限り数値化しましょう。

具体的、または測定可能な目標にしようとすると、目標が長くなってしまうという不安もあるでしょう。その場合は、下位目標として、より具体的、測定可能な目標設定を設定するのもOKです。その場合は、実際に業務の中で行うならば、何ができるのかを考えながら記載していきましょう。

上位目標　　「顧客管理システムのスムーズな導入と運用」

下位目標　　　スムーズな導入のため、

• 操作方法をしっかり把握してもらうために、社員向け説明会を○回開催。説明会の出席率は90%以上。

• 導入スケジュールと各部署での進捗確認のため、週一回、水曜日に担当者で電話会議を行う

このほかにも、目標設定のコツとしては、

• 達成可能なものであること
• 上位目標（会社や部門の目標）と関連があること
• 期限があること

などが挙げられます。これらをしっかりと押さえて、

しっかり目標を達成していきたいものですね。個人の目標達成が、会社目標の達成につながります。目標設定はブレークダウン、目標達成はボトムアップでいきたいものです。

先日、YouTubeで興味深い動画を見ました。それは、広島市立牛田中学校の「The School Bag is Heavy」というタイトルの動画です。(放送部制作のもの)　これは、生徒たちの不満を動画制作を通じて学校側・先生たちに伝え、学校側を動かした内容です。「へ～!!生徒もなかなかやるな～。」と感心しました。

実際の動画はこちらから　→動画を見る

では、少しどんな内容であるのかご紹介してみますと・・・

この学校の生徒たちの不満は、教科書を学校に置いてはいけないということ、そして、18㎏近くある重い荷物を毎日持って登下校しなければならないことに、かなりの苦痛と不満を抱いておりました。そこで立ち上がったのは、放送部のメンバーでした。この大変さを先生たち、学校側にも知ってもらおうと、動画作成をしたのでした。

■自分たちの不満を分かってもらうとするが・・・

例えば、自分たちは、毎日どのくらいの重さの荷物で登下校しているのか、実際に荷物の重さを測る場面を撮影したり、また、ある先生には協力をしてもらい、18㎏ある荷物を持って登校する体験をしてもらい、その場面を撮影してみたり、先生たち、学校側に分かってもらおうという目的で動画制作をしたのでした。そんな中、撮影を進めているうちに、ダメだという生活指導部の先生たちにも、何故ダメなのかをインタビューしてみようということになりました。すると・・・色々なことが見えてきました。

■「相手視点」で捉えてみると・・・

「教科書を置いていくと、自宅で勉強しなくなるんじゃないか。」「教室が整理整頓されず、乱れるんじゃないか。」など、先生たちは先生たちで色々な心配と不安があることも分かりました。自分たち目線で不満ばかり言っているが、先生たちや学校としても、不安があるからこそこのようなルールを作っていることに

気がつき始めたのです。また、実際に、ルールを守らない生徒の存在で勉強しない生徒が増え、教室内のロッカーがぐちゃぐちゃになっている教室もあることも事実でした。そこで、「先生たちの言い分も理解できた」ことと、「自分たちも信頼される行動をとっていないからこのようなルールがあるんだ」ということ。だから、「自分たちも先生たちから信頼されなければ意味がない」。そして、「先生達から信頼されて、そこから、重い荷物での登下校の大変さも理解してもらおう！」という言動に変化してきました。すると・・・、それを知った先生たちは、生徒たちの思いも理解し始め、ルールの一部を見直そうということになったのでした。生徒たちの思いが、学校を動かした瞬間でした。

■相手視点で考えて、不満を提案に・・・

この生徒たちの素晴らしさは、「不満だけを言うのではなく、相手視点で捉えることで、そこから自分たちも変わろうという意味も含めた改善提案ができた」ことです。それが、先生たちや学校を動かす大きなきっかけとなりました。

以上のことより、日々の中で仕事をしていると、誰でも不満は出てくるものです。ただ、それを自分目線だけで不満を言い合っているのではなく、（相手視点）上司側にも、会社側にもそれなりの理由があるから、その方針や体制やルールがあることを理解することは重要であります。そして、この牛田中学の生徒たちのように、「相手視点に立った捉え方」で一度、物事を捉えて、そこから不満を提案に変えるチャレンジもいいものではないかと思います。皆さんも、このことを部下達に伝えてみませんか?! 　須山より



　今月は、先月に続き、会議の運営スキルである「ファシリテーションスキル」について見ていきます。先月は、ふせん紙を使った意見を吸い上げる方法をご紹介しました。今月は、出てきた意見を整理し、合意形成につなげる方法につい簡単にご紹介していきます。先月ご紹介した「ふせん紙」で意見を出し合った後は、それらをまとめていく必要があります。この

際、以下の点に注意しましょう。

• 全員の出した意見が分かる様に、「ふせん紙」は、ホワイトボードや模造紙に貼るようにし、見やすいようにビジュアル化します。
• 突飛な意見、無謀な意見も否定しない
• 全員が話し合う状態を作る

意見の合意を作り上げていく際に、会議を進めるファシリテーターは、会議内でのやり取りは勿論、各メンバーの心理状態なども観察して、必要なタイミングで介入できるように準備しておきます。特に、出された意見の中で、曖昧であったり、不明確な内容は「なぜそう思うのか？」「もう少し具体的に教えてもらえますか？」「それをやることのメリットは何ですか？」等を使って具体的にし、内容を掘り下げ合意形成につなげていきます。

ファシリテーションには、会議運営の様々なスキルがありますが、キャリア・アップがご提供するファシリテーション研修では、これらのスキルの習得は勿論、

「全員参画型の会議運営」で、「チームのやる気を引き出すコミュニケーショ技法の習得」

をメインにしています。経営者、管理者がこのスキルを持つ事は、チーム活性化の大きなポイントです！キャリア・アップの「ファシリテーションスキル研修」は、御社の状況に応じた内容にカスタマイズも可能です。是非ご相談ください。

＜研修のモデルコース　カリキュラム＞

• 1日コース　9：00～17:00　（7時間）
• 受講人数　　15名まで

1. ファシリテーションとは何か？
2. ファシリテーターの役割と在り方を実践的に学ぶ
3. ファシリテーターとしての「フレームワーク」「スキル」を、実習しながら学ぶ
4. 今後、どの場面で使えそうかを考え、職場で実践できる方向を明確にする

研修希望の際は、以下にご記入の上、FAXまたはメールにてご返送下さい。

※返送先　有限会社キャリア・アップ　担当：河島・花田まで

 FAX  053-411-6859 またはメール　info@career-up.co.jp

急速なグローバル化やAIなどのテクノロジーの登場により、ビジネス環境も大きく変わりつつあります。

また、仕事に対する価値観も変わり、これまでのマネジメント手法が通用しなくなってきました。

私が思うに、部下の成長によって『トップダウン』と『ボトムアップ』は使い分けていかないといけない

と思っています。まだまだの状態(部下の成長)であれば、『トップダウン』も必要ですが、部下の成長度も増してくれば、『トップダウン』のウエイトを小さくし、『ボトムアップ』に移行していかなければ部下も成長していけません。そして、部下自身も遣り甲斐も感じ得ません。やはり、部下に『遣り甲斐』を感じてもらえる状態であることが、成長の一番のポイントではないかと思います。

それでは、『遣り甲斐』を感じられるようにするためには、どうすればよいのか??

それは、『自分で考えて自分でやってみる。それが、結果的に良い結果につながり、それを周りから承認された時』です。確かに、私自身も、部下であった時代に上記のような経緯があると、とても遣り甲斐を感じました。

これは、時代が変わっても人間の心は同じであるはずです。

話しを戻しまして、それでは、部下の意識が向上していくためには、どうしたらよいのか?!そこには、第一歩として、『週に10分の対話』が大切であるという記事がありましたので、これよりご紹介をしたいと思います。

 まずは、上司は部下とどれだけ『対話』ができているかということですが、日本も含めた他国の上司部下との関係のグラフを見てみましょう。

■各国の上司と部下が話す割合

すると・・・、どうも日本の上司は、『話し合って』いるつもりが、『上司の方が長く』しゃべっているようです。確かに、私の知っている企業でもよく面談を実施しますが、部下と向き合って対話しているつもりが、上司が一方的に話している場面をよく目にします。

次に、上司部下との関係度の良好度を他国と比較してみると・・・・日本は最下位です!

■上司と部下との関係度による良好度

このグラフを見て、とにかく驚きました。これでは、組織内の情報の共有化ができなくなり、結果的に組織の一体感はなくなり、最大限の成果や業績につながりにくくなるのは当たり前となるでしょう。

　■『上司が部下と話す量』と『組織活性度』との関係
(出典: 組織とリーダーに関するグローバル価値観調査　コーチング研究所調査より)

それでは、上記のグラフを見てみると、『部下との話す量が少ない』という赤色の折れ線グラフでは、組織活性度のすべての項目で、『話す量が多い』紺色の折れ線グラフより全般的に下回っています。ここで言えることは、『部下と話す量が増える』ことで、部下の考える機会が多くなるということ、そして、これにより『対話』が起きやすくなり、部下との良好な関係づくりと自ら考えて行動しようという意識の向上につながることが言えます。

弊社にも部下がおりますが、できれば『遣り甲斐のある仕事』になるようにいつも考えております。しかし、そのようなキレイごとだけでは済まない出来事も沢山あり、理屈どおりにならない現実も感じます。しかし、そうは言っても自らを戒め、自らを改善しながら部下にどのようなことをしたら『遣り甲斐をもって働ける』か、そのために私は何をする必要があるのかを日々真剣に考えています。

そのような意味でも、『週に10分からの対話』が第一歩となるよう私自身も実践してみたいと思います。皆さんも試してみませんか。　　須山より

４月２１日付朝日新聞デジタルの記事によると、大企業での会議の悩みトップ３は、時間が長い、結論が出ない・物事が決まらない、目的がはっきりしないとなっています。アンケートは大企業を対象にしたものですが、規模に関わらずどこの会社も同じ悩みを抱えているのではないでしょうか？
今月、来月の“やってはいけないシリーズ”は、会議の悩みについて見ていきましょう。

　　　　

☆事例1☆

新商品のアイディア出し会議で、営業部長のA氏が自分の意見を話し始めると、その迫力に押され参加者が自分の意見を言いづらい雰囲気になります。他の参加者に意見を求めても、A氏の意見に迎合したものしか出ず、会議を開いている意味がありません。A氏が意見を言う前に出た意見も、A氏が発言する事で否定されてしまい議論が盛り上がるどころか下火に。「一番声が大きい人」に振り回されないためにはどうしたらいいのでしょうか？

☆ポイント☆

　参加者の様々な意見を吸い上げるには、「ふせん紙」を使って、意見を吸い上げる方法がおススメです。会議の冒頭に会議の趣旨を話した後、参加者にふせん紙を配り、意見を書いてもらいます。このとき、作業時間と何件意見を出すかをあらかじめ伝えます。（15分で最低5件は書く　等）

　こうすることで、「声が大きい人」の意見だけに流されることなく、多様な意見が出やすくなります。また、

• 手を挙げて発言することと違い、意見を出すハードルが低くなる。
• 紙に書くことで考えが整理される。
• 参加者が、自分の意見を出すことで気落ちがすっきりし満足度が高まる

など、多くのメリットがあります。

上記の方法は、「ファシリテーションスキル」と呼ばれる会議の運営スキルのひとつです。来月は、意見が出た後の合意形成のやり方と、更に役立つファシリテーションスキルの事例をご紹介していきます。

　　　　　

先月のこのコーナーでは、「叱る」とはどういうことなのか、をご説明しました。今月は事例を交えて、どんな叱り方が良いのか見ていきましょう！

＜事例＞

ある週の金曜日、管理職の花島さんは、部下の田川さんと一緒に得意先を訪問することになりました。朝8時半に、得意先の最寄り駅の改札で待ち合わせをしました。しかし、時間になっても一向に田川さんは現れません。9時には取引先に行く予定になっています。待ち合わせの時間を過ぎて不安になった花島さんは田川さんに電話をかけると、なんと田川さんは、寝坊をして謝りながら改札から出てくるところでした。

得意先には何とか間に合いましたが・・・・。訪問を終え、事務所に戻った花島さんは、今回の件について田川さんと話し合おうと思いました。

＜事例１＞

「田川さん、ちょっと会議室１まで来てくれるかな？今日のA社訪問の件で話したいことがあるんだけど。」

＜事例２＞

「田川さん、今日の遅刻の件だけど、やる気あるの？せっかく初めての顧客訪問や商品提案の機会を作ったのに。」

＜事例３＞

「今回の遅刻の件では君にがっかりしたよ。時間を守ることなんて新入社員研修で習ってないの？もう一回、新人研修受けたら？」

＜ポイント１＞

叱る際、叱るタイミングと場所を決めることは重要です。

通常、叱るタイミングの原則は、「その場、その時」です。しかし、今回のように顧客訪問がすぐ後に控えているなど、相手に余裕がない場合は、今回のように帰社後でもOKです。

叱る場所ですが、人前は避けましょう。

＜ポイント２＞

今回のように直接対面で叱っているのはOKです。叱る場合は、基本的に直接行いましょう。

叱り方ですが、まず最初に事実確認をしましょう。この場合なら、「〇時〇分集合の予定だったのに、〇分遅刻してきたよね？」などのように。事実を確認出来たら、「それに対して自分はどう思ったか」という自分が感じた気持ちを伝えます。

「〇時〇分集合の予定だったのに、〇分遅刻してきたよね？事故にあったのか、病気なのかとすごく心配したよ」
また、叱る際に主観は入れてはいけません。「遅刻＝やる気がない」は花島さんの主観です。事実確認、自分の気持ちを伝えることをまず行いましょう。

＜ポイント３＞

「君にはがっかりだよ」という表現は絶対にしてはいけません。「あなた+否定言葉」では、本人を否定することになり部下のやる気を削ぐことになります。また、「新入社員研修で習ってないの？もう一回、新人研修受けたら？」は部下の能力を否定する言葉です。行動を矯正するために、「目覚ましをしっかりかけよう」等具体的な行動を示してあげましょう。





 先日、ある企業様での「上司のための報連相研修」を実施しました。こちらの会社では、「上層部の意見が下に降りない、降りていかない」等の問題から研修のご依頼を受けました。

実は、このような内容は、上記企業に限ったことではなく他の企業でもよく耳にする内容です。その要因として考えられることは、中間管理者が上層部しか見ていないことによる以下の2つの傾向です。

まず、1つ目は、中間管理職が上層部からの方針に対して、『部下達が「無理だ・できない」と言う憶測で、結果的に自身の中で抱え込んでしまい部下に伝えられない状態』になっていること。

2つ目は、部下は自分の意見（提案・相談・不満）を中間管理者に上げてくるが、これを上げられず、（これを伝えると、上部層は怒り始めるし、自分の評価が落ちるから止めておこう）とストップさせてしまうこと。

以上のようなことが多い傾向にあります。

そこで、今月号には1つ目の「上層部からの指示をどのように下に伝えるか」について書いてみたいと思います。

実は、私もメンバーとして所属する「一般社団法人　日本報連相センター」創立者の糸藤正士氏の考え方よりご紹介を致します。私はこの糸藤先生の考え方を勉強し、糸藤先生は私自身の報連相の在り方や報連相の考え方を大きく変えた一人です。それでは、下記の実際にあった事例よりご紹介してみましょう。

《事例》

診療科目が複数あるかなり大規模な病院での出来事です。受付が、毎朝、各診療科にカルテを回すのですが、内科だけはいつもカルテを「早く回せ」と急かしてきます。少しでも遅れようものなら、看護師長から叱られることもありました。ある日、受付係のミスでカルテを回すのが遅れてしまったので、受付係Sさんは看護師長のところに謝りに行きました。そこで、思い切って「何故、カルテを早く回すようにと言われるのか」を聞いてみたのです。　

すると・・・看護師長は、その理由をこう語りました。「うちは糖尿病の患者さんが多いのよ。糖尿病の患者さんは、食事をせずに診察や検査に来られるでしょ。だから少しでも遅くなると、イライラされる方が多いの。そんな患者さんのためにも、カルテを早く持ってきて欲しいのよ」

すると・・・・事情がわかった受付Sさんは、早速、係のミーティングでこのことを報告(共有)しました。すると、他の受付係も内科の事情を理解して、これからは気をつけようと共通認識が生まれたのです。やはり、ただ「早く回して」と言われるよりは「何故、急がすのか」ということが分かれば人は納得する訳です。ですから、背景、事情を事前に共有することはとても大切なことです。

そして、更に、内科の看護師長は、直接受付のミーティングに出向いて、内科側の「思い」を直接の対話で伝えたのでした。それ以来、患者さんに対する配慮が部署連携で円滑に行われるようになりました。

上記の事例からもわかるように、｢カルテを早く回して｣と「深度1: 事実情報」を伝えるだけでは人は理解や納得が得られません。しかし、そこに「深度2: 理由や目的」を伝えると、人は理解・納得します。また、そこから「深度3: 自身の思い」を伝えるために直接対面して話をしてみる。実は、この直接対面して話してみることを最近は省略しがちで、メールや間接的コミュニケーション手段で済ましてしまうのが現状です。しかし、この「深度3」のレベルまで話せると、一番伝わるのでしょうね。

さあ、皆、いかがでしたでしょうか。このように「3つの深度」でご自身の伝え方のレベルを振り返り、次につなげるための課題を明確にしてみませんか。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　須山由佳子　　

私の仕事柄、色々な企業の管理者研修をやらせていただいておりますが、その参加者の中には、「褒めることが苦手」とか「うちの部下には褒めるところがない」と言い切る管理者に出会うこともあります。

◎なぜ、褒めることができないのか??

そこで、なぜ褒めることができないのかをある研修内で質問したことがあります。そうすると・・・「甘やかしになるから」・・・、とか、「結果も出ていないのに、何を褒めるんだ」という言葉が返ってきました。また、「褒めると、自分が負けになるから」という人もありました。

なるほど、確かに、言わんとすることもよく分かります。しかし、褒めることが、すべての人の「甘やかし」となるのでしょうか？　また、こんな人もいました。「結果の出来を見て、合格ラインを超えた時しか褒められないし、褒めるとはそういうことだ」と思い込んでいるのです。その理由を聞いてみると、若いころ上司にそうされたから、褒めるとはそういうものだと思っていたようです。

◎褒められない状態が続くとどうなるのか??

それでは、人間は「褒められない」状態が続くと、どうなるのかを考えてみると・・・

人間とは弱いもので、褒められない状態が続くと、よほどのことが無い限り、モチベーションが下がり、行動しなくなって行きます。極端ですが、ある人は「褒めてもらえないので、死にたくなった」という人もおりました。

特に、成長の初動段階の、まだ能力が低い状態の人は、そうでなくても自分に自信がなく、恐る恐る行動するレベルにいます。そういう人は、褒めて小さな自信を持たせて一歩前に前進させることが重要になってきます。しかし、上記のように「褒められない」人にとってみれば、その段階にいる人を全く褒められないのです。無理に褒めようと思っても、それが嘘になり、相手にもそれが伝わってしまい、褒めたことにならないのです。

★褒めるとは、相手に対する「評価による言葉かけ」ではなく「育成のための言葉かけ」である。

◎能力の低い人を褒める「3つのポイント」　　　　　　　　　　

では、嘘をつかずに能力の低い人を褒めるには、どうしたらよいのでしょうか。

そこには、大きく「3つのポイント」があります。

1. 「気づき」をほめる、ということ。

今まで気付かなかったことに、気付いたということを見つけて褒める訳です。

部下をよく見ると、ミスは多いけれど、周りに対する気配りは誰よりも抜群であることに気づいたらそれを褒めてみるなど。

1. 少しでも変化したことを褒める。

結果の出来にフォーカスすると、合格ラインを超えないと褒められませんが、小さな変化を成長したと捉えることが出来たら、そんな時にささやかな変化であってもそれは、喜ばしいことなので、素直に褒められます。

2. 失敗をしたときに、肯定的な声かけをする、ということ。

(褒めるということと少し　ニュアンスが違いますが)

今までは、「ダメじゃないか！」といった、否定的な言葉を言ってしまいがちですが、それを、「○○に気付けて良かったじゃないか」という表現をすることです。

失敗は気づきのきっかけですから、相手を失敗にフォーカスさせるのではなく、気づきにフォーカスさせる声かけをするのです。そして、今度失敗しないためには、どうしたら良いか、という視点で考えるように促していく。そうすると、褒められないということはなくなり、本心でポジティブなメッセージを相手に伝えられるようになるのです。

私としては、今まで、相手の出来ていないところばかりにフォーカスして、イライラ

していましたが、上記「3つのポイント」で実践してみると、そのイライラがかなり

軽減されてきました。

◎余分なエネルギーロスをなくして業績につなげる

育てなければいけない人にイライラする時は、結構無駄なエネルギーロスになります。それに、その当事者以外の周りの人にも、ときに悪影響を与えてしまうことにもなります。そのストレスによるエネルギーロスが無くなるということは、非常に大きなことです。

ロスしていた分のエネルギーを、育成の方により注ぐことが出来るようになると、本来集中しなければならない業務に特化でき、より一層良い成果につなげやすくなりますね。

さて、こうしてみると「褒めることが苦手」など言っている場合ではありませんね!!

管理職、リーダー職の皆さんにとって、「叱る」とはどんなイメージを持つ言葉でしょうか？「叱責」「叱咤
激励」などの言葉や、「叱」という漢字には「ののしる」という意味もあるため、感情が激しく溢れ、それを
ぶつけているようなイメージはありませんか？そのため、「叱ることは避けたい」や「叱ることは嫌なこと」
と思っている方もいるでしょう。
でも本当に、「叱る」ことは嫌なこと、気の重いことでしょうか？

「叱ること」について、こんな定義がありましたのでご紹介します。

「怒る」＝相手への期待が無く、相手をよりよい方向に導かないもの。

「叱る」＝相手への期待を込め、相手をよりよい方向に導くもの。

(出典：「これからの教え方の教科書」　阿部淳一郎著)　　　

相手の行動が良くないものだとしたら、それを指摘するだけではなく、それを認識、矯正させ、次回から良い行動がとれるように叱ります。これらの事を図表にすると次のようになります。

指摘するだけで終わってしまう場合がありますが、その場合、行動が矯正されず良くない行動が繰り返されます。「よくない行動」が「よい行動」に変わるために「叱る」ので、必ず「矯正の仕方」を教えてあげる必要

　があります。

　どうでしょうか？「叱る」ことに対してのイメージが変わりませんか？「叱る」ことは、決して感情をぶつけたり、ネガティブな気持ちを生み出すものではないのです！

　次回のＮｅｗｓレターでは、具体的な事例を交え、「叱り方」について見ていきます！


去る９月２日（月）に、弊社主催のリーダシップ研修（全４回）の第１回目が無事終了しました。今回の研修は

少人数のため、講師である須山との距離感も近く、アットホームな雰囲気の中、研修を進めることができました。この

研修の中で、皆様に特にお伝えしたいのは、

「リーダー　≠　リーダーシップ」。

須山の考えるリーダーシップとは、「トップに限らずチームの誰かが『今、自分が何かしなければならない』と思った時、自らの思いを表現し（旗を揚げる）、時に自分の裁量を超えて周囲に働きかけていくこと」なのです。

リーダーシップ研修って、リーダーが受けるものじゃないの？　と思っている皆さん！部下がいなくてもいいんです！今現在、リーダーの職になくてもいいんです！この想いを持つことで、周囲を巻き込み、引き出し、仲間と協働できるのです。第１回目の今回は、講義や研修ゲームを通じて、受講生の方々にこの想いを体感していただく時間を多く持てたと感じております。第２回目からは、更に仲間とのコミュニケーションのスキルを身に付け、この想いを、意識レベルに更に行動レベルにつなげていきます！ご興味のある方は第２回目からの途中受講もできますので、キャリアアップ宛に是非お問い合わせください！　　

お問い合わせ：info@career-up.co.jp　まで

　

＜編集後記＞

・頂きものの栗の処理に悩み、せっかくなので人生初の栗ご飯に挑戦！鬼皮、渋皮と格闘し、2時間かけてやっとできた栗ご飯を家族は完全スルー。涙しかないっ…。（河）

・今年は娘の七五三、家族和装で写真撮影をする予定。なかなかこんな機会もありませんね・・次は成人式？（花）

８月号のニュースレターを配信しました。
今月のキャリア・アップニュースレターでは、以下の2つの話題を皆様にお伝えします。


1. 「やってはいけない、こんな任せ方！！事例で確認！マネジメントスキル」
部下への仕事の任せ方、大丈夫ですか？部下へ仕事をまかせることは、部下育成のファーストステップです。どのような任せ方が良いのか、基本に立ち返って確認してみましょう！

2. チームを元気にする ”ヒット事例”  「困りごと」の共有化でチームがイキイキ！！
組織を強くするには、社員が抱えている「困りごと」は、小さなうちに解消する事が大切です。でも、どうやって？「あれこれやってみたけど、効果的なやり方がなかなか見つからない」という企業様は必見！「あるもの」を活用し、見事に「困りごと」を解消した事例をご紹介します。

4月から課長に昇進した花島さん。所属部署内5人の課員を取りまとめる役割になりました。今月は客先での品質問題の発生でその対応に追われる中、月初の経営委員会の資料作成もしなくてはなりません。いつもは、自分で担当資料を作るのですが、今月はなかなか時間がとれません。そこで、資料の基になるデータ作成は部下の田川さんにお願いしようと思っています。経営委員会資料の締め切りは毎月28日です。その日までにデータを基にグラフを作成し、パワーポイント形式にして総務部へメールします。

任せ方１   
いちいち口頭で指示している時間はないため、メールで田川さんに資料の作成を依頼。作成法についても一通りの内容を書き、不明点は確認するようメールで依頼しました。

任せ方２   
花島さんは田川さんを自席に呼び、毎月自分が作成している経営委員会資料のデータ作成を任せたい事を伝えました。なぜ田川さんにお願いしたいのか、どのようなデータを出しているか、データの出し方などを伝え、25日の昼の1時までという締め切りも伝えました。田川さんも依頼された内容は理解、納得できたようです。分からないことは何でも聞いて、と伝えました。

任せ方３   
花島さんは田川さんを自席に呼び、毎月自分が作成している経営委員会資料のデータ作成を任せたい事を伝えました。このことを伝えると、田川さんの顔が曇りました。心配になったので、任せたい理由やデータの出し方などは伝えず、データ作成は花島さんが行い、グラフ化だけお願いすることにしました。

    


では、それぞれの対応について、見ていきましょう。

任せ方１   
いくら忙しいとはいえ、すべてをメールで任せるのはNGです。どうしても時間がとれないのなら、仕事を任せたいこと、任せる仕事の背景等は直接伝え、締め切りやデータの出し方等の細かな内容はメールで送るようにします。このような場合でも、分からない事があったら遠慮なく聞いていいことを部下に必ず伝えましょう。

任せ方２   
これが正解です。任せた後も中間報告をさせ、依頼した内容が正しく処理されているか、予定通り進んでいるか確認しましょう。

任せ方３   
仕事を任せる際、上司にとっても不安はあるのがあたりまえです。しかし、心配だからと言って任せる内容を減らしていたり任せなかったりすれば、部下も育たず自分も苦労するだけです。この場合、まず、部下に不安点等をじっくり聞いてクリアにし、その後仕事を任せるのがベターです。任せる勇気も必要です。

弊社は、色々な企業の人財育成・組織改善のお手伝いをさせて頂いておりますが、今回のニュースレターは、最近の私（須山）にとっての“組織改善につながるヒット”な情報をお届けしたいと思います。

こちらは、組織診断（弊社開発の「心のベクトル診断」）を組織改善につなげている、活用3年目の企業の事例です。私の立場として常に興味があることは、「元気なチーム（組織）は、一体どんなことをしているのか」ということです。そこで、今回この企業を訪問する中で、ある所属長と主任との組織改善の話がとても印象的でしたのでご紹介したいと思います。

こちらの部署では、これまで上司は部下達に気遣うつもりで「困ったことはないか」と声掛けをしてきましたが、返ってくる言葉は「ないです」であったり、また、あっても表面化されず、自分の中で何とか解消してしまうスタッフもいたようです。その結果、些細なことが積み重なり、不満の爆発や揉め事、トラブルにもつながっていったことも。また、時間を設けても、人それぞれの話す言葉の意味や解釈が違うことが多いため、上司側はサポートと共有化しているつもりが、結果的にサポートになっていなかったり。

そこで、日々の中での小さな「困りごと」を個々に聞くことも大切ですが、メンバー同士で出し合って朝礼で取り上げられるようにし、皆でその困りごとを共有し改善すること活動を始めたそうです。

       

◆ホワイトボードに「困りごと」を書いて共有化

 最初は、「困りごと」を朝礼時に口頭で発表してもらうことが多かったようですが、口頭ですと、言葉は消えてしまうので、本当の意味での共有化にならなかったようです。人それぞれ話す言葉の意味や解釈が違うことが多いため、本来の意味からずれたりして、共有化しているつもりが、結果的に共有化できていなかったこともあったようでした。

                                                          

そこで、あるメンバーからの提案で、「困りごと」を事前に、ホワイトボードに書いてもらうことを始めました。まず、「困りごと」に対して、書いた本人に発表してもらい、そこで議論すると同時に、出た結果も確実にホワイトボードに板書することをしたそうです。

すると・・・言葉や意味のズレがなくなり、仲間同士の「困りごと」の解決と共有化ができ、その後チームの足並みが揃う大きなきっかけにもつながったということでした。

また、今回の朝礼では何件挙げられたのかが視覚でわかるため、発表するスタッフも1件にかけられる時間を予測し、事前に自分の頭を整理し効率的に「困りごとの共有化」ができるようになったそうです。特に、彼らが言うには、ホワイトボード活用と解決策の板書は、「全員共通認識で仕事に取り組める」大きなきっかけにつながったようです。

          

◆小さな困りごとの解決と共有化がスタッフの前向きさへ

毎日のわだかまりや疑問を解消して日々の業務につなげているため、以前よりチームでのぶつかり合いや葛藤が減り、とても前向きに仕事ができているということです。ただ、ここで重要なことは、出された「困りごと」に対して、上司は批判や否定的な対応をしないことがベースにはあるということです。
以上のことより、小さな不安や疑問を日々解消できる環境があること、また、その対策を全員で共有すること、それが、チームがイキイキ前進する一つのコツであることを実感しました。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　                                                                                                 須山由佳子

花井氏：主には「入社試験の時に活用しています。」面接だけでは、本質的なところまでは見抜くことは難しいので、「性格診断」の結果と照らし合わせながら、客観的情報と、自分が面接で受けた印象（自分の主観）とを複合的に判断をするようにしています。また、「ＮＴＩ-Ⅱ（対人関係能力を診る診断）の診断結果」が、「２や３」の時は、「採用する事に迷いを感じたり」する場合もありますので、キャリア・アップさんに直接電話でご相談させていただき、性格診断結果を説明してもらい、採用を決めております。また、以前キャリア・アップさんから「入社試験にて、作文を取り入れる事もいい」とアドバイスをされ、弊社の入社試験に取り入れ、その方の作成した文章を読む事により、その方の考え方を把握することもできるので、アドバイスを聞いてよかったです。

◆面接で自分が感じた人物像とは違う・・・といった問題が軽減された

花井氏：採用する側も、一人を採用する事は経費もかかります。採用したけれど、思った人物像とは違った等の問題で、すぐ退職してしまった。と言うことも過去にはありました。また次の採用をするにしても、また経費が発生してしまいます。「性格診断」を活用する事により、事前にその方の「本質な性格」「対人関係能力」を把握する事ができ、面接で自分が感じた人物像とのギャップを埋める事ができ、入社したけれどすぐ辞めてしまった、というケースは軽減されるようになりました。また、弊社ではより、その方の事を知るために、１度のみの面接だけではなく、２回３回と社まで足を運んでいただき面接を行う事もあります。面接する側も「人を採用す

る」と言う事はそれだけ真剣に取り組み、慎重に活動をしているため、性格診断検査は、弊社にとってとても有効な手段と思っております。

返送先　有限会社キャリア・アップ　 FAX  053-411-6859 　info@career-up.co.jp 河島・花田まで

今月は、採用時に陥りがちな、「やってはいけない」事例について見ていきましょう！

事例１      先入観による思い込みに注意！

出身大学や学部、出身地等から、勝手なイメージを持つのは危険です。過去の傾向から、出身大学でおおよその人物像などを予想することはできますが、実物と必ず一致するとは限りません。大切なのは実物を見て判断することです。そのためには、面接でじっくり質問をし、適した候補者かを判断しなくてはなりません。

事例２      ハロー効果に注意！

候補者の目立った経歴や特徴に引っ張られて、他の部分も良く見えてしまう現象をハロー効果と言います。

例えば、大手企業でプロジェクトリーダーとして成果を上げていたから能力の高い人に違いない、大学時代に途上国支援プロジェクトに参加し活躍していたから、心が優しくグローバルな感覚を持っている等。詳しい能力を確認したい場合は、候補者にその時の状況などを、自分の言葉として詳しく語らせることが重要です。これにより、履歴書に書かれている事が事実なのかどうか、判断することができます。

事例３      類似性の法則に注意！

類似性の法則とは、「自分に似ている部分があると、その人に好意を持ちやすいこと」を指します。これにより、自分に似ている人を、実力以上に評価してしまうことがあります。例えば、プロジェクトメンバーに抜擢されて苦労した経験がある人は、候補者が同じようなプロジェクトに参加していると、「大変だったが頑張ったんだな」と勝手に自分と重ねてしまい、候補者を評価することがあります。似ている点があるとついつい共感してしまいますが、候補者の資質については、他者からの意見も取り入れ冷静な判断を行いましょう。

面接の際は、「オープンクエスチョン」で聞くことを心掛けましょう。オープンクエスチョンとは、YESかNOでは答えられない質問のことです。例えば、「あなたのPRポイントは何ですか？」等。オープンクエスチョンを投げかけることで、候補者から多くの情報を引き出すことができ、候補者をより多面的に知る事ができます。